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成都企业培训和你聊为什么联想总能化解危机
来源：www.zhhhpx.com 发布时间：2020/5/15 13:25:37
成都企业培训和你聊为什么联想总能化解危机、 各位来宾，女士们，先生们，感谢刚才对我的鼓励。我想先介绍一下联想作为一家中国公司走国际化道路的经验和教训，这样的话也能够使外国来宾对中国企业是怎么走国际化的有一个粗浅的印象。我先用两幅图片介绍一下联想的情况，(图片中的)这间房子就是在1984年11月的时候我创办公司时候的办公室，当时我们由中国科学院计算所投资了20万元人民币，我和另外10名科技人员，当时我是计算所的一个技术人员，我们办起了这间电脑公司。经过了26年的时间，现在这个公司是这样一个规模。大概员工总数4万多人，总资产有1100多亿元，我们的营业额做到了1460亿元人民币，这是去年的情况，今年我想肯定会高许多。这是我们公司总的结构图，我就不详细介绍了。
我想从这个地方说起，中国的电脑PC领域在90年以前是采用一种保守的闭关自守的方式来保护自己国家的民族工业的。也就是说用高关税，用License的方法，不让国外进口，使我们自己的品牌有所发展。结果保护的结果是我们的电脑又差又贵，影响了各行各业信息化的发展。所以国家就及时的在91年、92年连续的采取了措施，把关税从100%多降到了16%，同时去掉了进口的License，使当时的IBM、康柏这些大的品牌的电脑进入到中国。但是对于我们这些电脑厂商具有突然性的打击，完全是措手不及。94年的时候当时我们的电脑比例占全国的2.7%，我们面临着资金、技术和管理方方面面都远远不能和竞争对手相比的情况，怎么去打开竞争?当时我们考虑的并不是对手有多么强大，更多的是检查了自己自身存在哪些问题，我们又进行了彻底的改组，对公司的组织架构和业务模式进行了改革，当时选了一个29岁的负责人负责电脑的事业部，他就是今天联想的杨元庆。那个时候从94年开始我们一步步的发展，一直到了2001年的时候，我们站了中国市场的27.5%，已经居于一个绝对第一的位置，比第二、第三、第四名加起来占的市场份额还大。
这件事情是怎么做成的?我举一两个例子来说明我们对行业是怎么深刻理解的，采取了哪些措施。比如电脑这个行业的成本主要是在于元器件上，刚才联合利华讲他们卖肥皂，我相信成本肯定很低，大量的费用要花在销售广告上。但是对于做电脑这样的行业，元器件比如说核心芯片、显示器和硬盘等等占了整个成本的86%，而成本最高的地方是在于库存。如果库存一大的话，这个成本就会变得特别的高。因此在我们这个行业里面，新的技术不断出现，所以原来老的产品就会被淘汰，这样的话价格就会剧烈的往下跌。
举一个例子，在1996年7月份的时候，电脑中的一种存储器每一片的价格高到16美元，到了9月份的时候，就连续跌价，竟然跌到了2美元，也就是在这两三个月的时间之内能差这么多。如果我们的库存超过了三个月，在7月份买的芯片，到9月份这个电脑还没有卖出去的话，那么光这一项就会亏损将近200美元。把这个问题弄清楚以后，我们当时没有能够做ERP的时候，就采取了一系列的土办法来解决这个库存中心问题。比如怎么样能够对未来的市场预测更准确，电脑中哪些部件可以先订货，哪些部件需要采用小步快跑的方式，就是一步步多订的方式来订货。利用这样的方式，就大大的压缩了库存周期，最后我们的成本大幅度降低。我记得在96年的时候我们连续四次大幅度的降价，使得国外竞争对手和国内竞争对手都措手不及，我们的市场份额大大的增大，而且利润也大大的增大。
再举一个研发的例子，当时我们公司很小，没有经济实力来进行核心技术的研发，但是我们能够把一些成熟的技术根据市场的需要形成产品。具体举例，比如在1998年的时候，那个时候有很多人要求想上英特网，但是我们调查了以后发现，大量的消费者实际是上不了网的，因为上网是件很困难的事情，要把电脑的盖打开，要插一个调整解调器，还要装一个软件，更麻烦的事这个客户要到电信机关去登记。于是我们就做了一款电脑，叫一键上网的电脑，按一个键就可以上网，这里面没有太多很难解决的技术问题，比较难解决的是跟电信机关怎么做好工作的问题，就是把和电信机关系能够处理好。这一款电脑使得我们的份额大幅度的增加，同时有了这款电脑以后，我们在中国大幅度的做广告，同时在300个城市进行了展示活动。所以这就跟今天会议的主题有关了，有好的产品怎么跟好的营销配合，才能使更多的人知道你有这么好的产品，这样的话我们就取得了很大的成绩。
我刚才举的几个例子是说明，我们在中国跟对手竞争实力很差的情况下，怎么样对行业，对我们的业务本身进行深刻的理解，然后和对手竞争。特别是大家看到我们这张图(PPT)展示的是2001年的情况，2001年的时候我们占中国市场的27.5%，到2002年、2003年，我们的市场份额又往下跌了，到了24%，下跌的主要原因是因为戴尔到中国来了，在1998年、1999年的时候戴尔开始注意到中国市场，他们从美国打到欧洲，所向披靡，无人能敌，把康柏打得一塌糊涂，他们到了中国以后我们也受到了影响。所以在各个媒体上都认为，联想和戴尔是没有办法竞争的，他们的直销模式是不可战胜的。于是在2003年底的时候，我们专门组织了队伍，详细的分析了戴尔的打法，选择了一种叫做双模式的方式，就是既要占领消费领域，同时也要做好直销业务，这个在国外企业跟戴尔的竞争当中都是失败的，但是我们做成了，这里面怎么做成的，有很多的故事，但是没有时间讲了。
2004年我们和戴尔竞争的时候情况是非常紧张的，因为我们一方面在跟IBM的PC谈并购的问题，另一方面跟戴尔展开了剧烈的竞争，如果那一仗我们打败了的话，我们的股票就会大幅度的下降。但是并购IBM的PC是一半用现金，一半用股价来买，如果股价下跌的话收购成本就会大幅度下跌，最后确实我们在中国的战场上战胜了戴尔，而且以后一直到今天，保持了我们的优势，这对于后来我们的并购有很大的好处。
在这个基础上，在2004年12月8日的时候，联想集团和IBM的PC部门进行了一年的谈判成功，宣布并购了IBM的PC全球业务，宣布以后，在国内外引起了很大的震动，国内经济界的朋友、IT行业的朋友对我的鼓励更多的是我们的勇气，但是他们都绝不相信这件事情能成功，不相信我们能够做好。我当年在北大光华管理学院EMBA的班上有一次讲话，当时有90多位同学，都是有经验的企业家在那个班上，我请他们举手，有多少人认为我们并购能够成功。当时看到有三个人举起手，但是我注意一看，有两个都是我们联想派去的学员。这说明大家其实对于我们这件事情都不看好，认为这是一个真正的蛇吞象的举动。
以上的知识就介绍到这里了，那么大家如果掌握了以上对于成都企业培训的知识，那么就 会更加的了解它了，同时在使用的时候也会简单些了。如果大家有什么不懂的地方，欢迎来成都企业培训课程
我想从这个地方说起，中国的电脑PC领域在90年以前是采用一种保守的闭关自守的方式来保护自己国家的民族工业的。也就是说用高关税，用License的方法，不让国外进口，使我们自己的品牌有所发展。结果保护的结果是我们的电脑又差又贵，影响了各行各业信息化的发展。所以国家就及时的在91年、92年连续的采取了措施，把关税从100%多降到了16%，同时去掉了进口的License，使当时的IBM、康柏这些大的品牌的电脑进入到中国。但是对于我们这些电脑厂商具有突然性的打击，完全是措手不及。94年的时候当时我们的电脑比例占全国的2.7%，我们面临着资金、技术和管理方方面面都远远不能和竞争对手相比的情况，怎么去打开竞争?当时我们考虑的并不是对手有多么强大，更多的是检查了自己自身存在哪些问题，我们又进行了彻底的改组，对公司的组织架构和业务模式进行了改革，当时选了一个29岁的负责人负责电脑的事业部，他就是今天联想的杨元庆。那个时候从94年开始我们一步步的发展，一直到了2001年的时候，我们站了中国市场的27.5%，已经居于一个绝对第一的位置，比第二、第三、第四名加起来占的市场份额还大。
这件事情是怎么做成的?我举一两个例子来说明我们对行业是怎么深刻理解的，采取了哪些措施。比如电脑这个行业的成本主要是在于元器件上，刚才联合利华讲他们卖肥皂，我相信成本肯定很低，大量的费用要花在销售广告上。但是对于做电脑这样的行业，元器件比如说核心芯片、显示器和硬盘等等占了整个成本的86%，而成本最高的地方是在于库存。如果库存一大的话，这个成本就会变得特别的高。因此在我们这个行业里面，新的技术不断出现，所以原来老的产品就会被淘汰，这样的话价格就会剧烈的往下跌。
举一个例子，在1996年7月份的时候，电脑中的一种存储器每一片的价格高到16美元，到了9月份的时候，就连续跌价，竟然跌到了2美元，也就是在这两三个月的时间之内能差这么多。如果我们的库存超过了三个月，在7月份买的芯片，到9月份这个电脑还没有卖出去的话，那么光这一项就会亏损将近200美元。把这个问题弄清楚以后，我们当时没有能够做ERP的时候，就采取了一系列的土办法来解决这个库存中心问题。比如怎么样能够对未来的市场预测更准确，电脑中哪些部件可以先订货，哪些部件需要采用小步快跑的方式，就是一步步多订的方式来订货。利用这样的方式，就大大的压缩了库存周期，最后我们的成本大幅度降低。我记得在96年的时候我们连续四次大幅度的降价，使得国外竞争对手和国内竞争对手都措手不及，我们的市场份额大大的增大，而且利润也大大的增大。
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我刚才举的几个例子是说明，我们在中国跟对手竞争实力很差的情况下，怎么样对行业，对我们的业务本身进行深刻的理解，然后和对手竞争。特别是大家看到我们这张图(PPT)展示的是2001年的情况，2001年的时候我们占中国市场的27.5%，到2002年、2003年，我们的市场份额又往下跌了，到了24%，下跌的主要原因是因为戴尔到中国来了，在1998年、1999年的时候戴尔开始注意到中国市场，他们从美国打到欧洲，所向披靡，无人能敌，把康柏打得一塌糊涂，他们到了中国以后我们也受到了影响。所以在各个媒体上都认为，联想和戴尔是没有办法竞争的，他们的直销模式是不可战胜的。于是在2003年底的时候，我们专门组织了队伍，详细的分析了戴尔的打法，选择了一种叫做双模式的方式，就是既要占领消费领域，同时也要做好直销业务，这个在国外企业跟戴尔的竞争当中都是失败的，但是我们做成了，这里面怎么做成的，有很多的故事，但是没有时间讲了。
2004年我们和戴尔竞争的时候情况是非常紧张的，因为我们一方面在跟IBM的PC谈并购的问题，另一方面跟戴尔展开了剧烈的竞争，如果那一仗我们打败了的话，我们的股票就会大幅度的下降。但是并购IBM的PC是一半用现金，一半用股价来买，如果股价下跌的话收购成本就会大幅度下跌，最后确实我们在中国的战场上战胜了戴尔，而且以后一直到今天，保持了我们的优势，这对于后来我们的并购有很大的好处。
在这个基础上，在2004年12月8日的时候，联想集团和IBM的PC部门进行了一年的谈判成功，宣布并购了IBM的PC全球业务，宣布以后，在国内外引起了很大的震动，国内经济界的朋友、IT行业的朋友对我的鼓励更多的是我们的勇气，但是他们都绝不相信这件事情能成功，不相信我们能够做好。我当年在北大光华管理学院EMBA的班上有一次讲话，当时有90多位同学，都是有经验的企业家在那个班上，我请他们举手，有多少人认为我们并购能够成功。当时看到有三个人举起手，但是我注意一看，有两个都是我们联想派去的学员。这说明大家其实对于我们这件事情都不看好，认为这是一个真正的蛇吞象的举动。
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